「中期経営計画は意味がない」
経営者や事業責任者のあいだで、そんな声を耳にすることが増えてきました。
毎年のように更新される中計資料。しかし、現場に浸透せず、達成や振り返りが曖昧なまま放置されてはいないでしょうか。変化の激しい時代において、3〜5年先を見据える計画が現実とズレていくのは当然ともいえます。
本記事では、中期経営計画が「意味ない」と感じられてしまう理由を整理したうえで、形骸化を防ぎ、実効性のある経営計画とするための見直しポイントを解説します。
なぜ「中期経営計画は意味がない」と言われるのか
中期経営計画（中計）は、企業の経営戦略を整理し、数年後の目標達成に向けた指針を示す役割を担っています。
にもかかわらず、実際の現場では「意味がない」「作っても誰も見ていない」といった声が少なくありません。その背景には、いくつかの典型的な課題があります。
従来以上に“予測不能な時代（VUCA）”になっている
近年、「中期経営計画は意味がない」と言われる背景には、経営環境そのものの変化があります。市場や技術、社会情勢の変化が激しく、数年先を正確に見通すことが難しいVUCAの時代では、従来型の中期経営計画が現実と乖離しやすくなっています。
その結果、「どうせ当たらない」「変わる前提なら意味がない」と受け取られてしまうケースも少なくありません。
しかし、予測が難しい時代だからこそ重要になるのが、数値の精度ではなく、どこを目指すのかという未来のビジョンを明確にすることです。VUCAな環境において、中期経営計画は「当てにいく計画」ではなく、意思決定と行動の拠り所となる方向性を示すものへと再定義する必要があるのです。
現場に浸透せず、経営陣の“発表資料”になっている
中期経営計画が形骸化する最も典型的なパターンは、経営層だけで策定され、現場に共有・展開されないことです。実行部隊である現場に内容が伝わらなければ、当然ながら行動に落とし込まれることはありません。
結果として、中期経営計画は社外向けのプレゼン資料や金融機関への説明資料のような存在となり、社内ではほとんど機能しないまま放置されてしまいます。
数値目標が形だけで、戦略と連動していない
中期経営計画の中には、「売上○○億円」「営業利益○○％」といった数値目標だけが目立つものも少なくありません。しかし、その目標をどう達成するのかという戦略やアクションプランが伴っていなければ、単なる願望の列挙に過ぎません。
現場が動ける指針がなければ、日々の業務と中計が結びつかず、実行フェーズに進むことなく終わってしまいます。
変化の激しい時代に3〜5年の固定計画が合わない
今日のビジネス環境は、外部要因の変化が激しく、3〜5年先を正確に予測すること自体が困難です。にもかかわらず、一度作った中期経営計画に固執し、柔軟な見直しや修正が行われなければ、現実と乖離した“過去の遺物”になってしまいます。
特にテクノロジー業界やスタートアップなどでは、従来型の中期経営計画が現場にそぐわないケースが多発しています。
「策定すること」が目的化している
多くの企業では、「中期経営計画を作成すること」自体が社内行事のように固定化してしまっているケースも見受けられます。
本来は経営課題の解決や戦略遂行のために活用すべき計画が、「前年と同じ形式で」「予算部門ごとの目標だけ更新」といった形で毎年形式的に作られ、内容の深掘りや実効性の検証がないまま提出・保管されるだけになってしまいます。
実際の企業に見られる「中期経営計画の形骸化」あるある
中期経営計画が「意味のある経営ツール」になるか、「形だけの儀式」に終わるかは、実際の運用にかかっています。ここでは、多くの企業で見られる中期経営計画の“形骸化あるある”を具体的に紹介します。
毎年“前年踏襲”で計画がアップデートされない
本来、中期経営計画は環境変化や経営課題の変化を反映して毎年見直すべきものです。ところが現場では、「とりあえず去年のファイルをコピーして、数値だけ更新しておこう」という運用が繰り返されていることも少なくありません。
その結果、過去の前提や戦略をそのまま引きずった「時代遅れの計画」が毎年提出されることになります。
経営層しか知らない「ブラックボックス中期経営計画」
中期経営計画の中身が社内でほとんど共有されておらず、一部の経営層や管理部門しか知らない状態になっているケースもあります。
現場の社員に聞いても「中期経営計画って何か知らない」「聞いたことはあるけど見たことはない」といった反応が返ってくるのが典型例です。このような“ブラックボックス中期経営計画”は、どれだけ立派な戦略を掲げていても、実行にはつながりません。
部門間で計画の粒度や方向性がバラバラ
同じ中期経営計画の中にありながら、部門ごとに目標設定の粒度や方向性が大きく異なっているケースも見受けられます。
たとえば、営業部門は「前年比120％」という数値目標だけを提示しているのに対し、開発部門は抽象的な技術テーマを列挙しているだけ、といった具合です。部門横断での整合性が取れていないと、全社戦略としての中計の意味が薄れてしまいます。
それでも中期経営計画が必要とされる理由
中期経営計画が形だけになってしまうリスクは確かにあります。とはいえ、すべての企業にとって不要かといえば、決してそうではありません。
中期経営計画は正しく運用されれば、組織運営や対外的な説明において極めて有効なツールとなり得ます。ここでは中期経営計画が果たす本来の役割を改めて整理します。
経営の共通言語としての役割
中期経営計画は、経営陣や部門間で戦略や目標を共有するための“共通言語”です。たとえば「今後3年間で利益率を○％改善する」といった数値目標は、部門ごとの取り組みを横断的に結びつける基準となります。
バラバラになりがちな日々の意思決定を、同じ方向へと導くための“コンパス”として機能します。
外部ステークホルダーへの説明責任（金融機関・投資家など）
中期経営計画は、社内向けだけでなく社外のステークホルダーに対する重要な説明ツールとしても機能します。
とくに、資金提供や経営モニタリングを行う外部関係者にとっては、「この会社がどこに向かおうとしているのか」「それは妥当な道筋か」といった中長期の見通しが、信頼性判断の基準となります。
以下に、代表的なステークホルダーごとに中期経営計画が果たす役割を整理しました。
| ステークホルダーの種類 | 中期経営計画に求める内容 | 想定される活用場面 |
| 金融機関（銀行等） | 収益性・安全性・投資計画の妥当性 | 融資判断、与信枠の見直し |
| 投資家（株主・VC等） | 成長戦略、リスクへの備え、利益計画 | 出資判断、株価形成、IR資料としての活用 |
| 親会社・グループ本部 | グループ内整合性、貢献度、経営方針の整合性 | 中期経営計画レビュー、ガバナンス対応 |
| 公的機関・補助金機関 | 活動内容と政策目的の整合性 | 補助金申請、助成金活用の審査資料 |
| 取引先・提携先 | 安定性・中長期の戦略方向性 | 長期契約や提携判断の材料 |
金融機関や投資家にとっては、単なる「数字の羅列」よりも、計画と現実のギャップをどう管理しているかが重視される傾向があります。
そのため、定期的な見直しや、実行状況を可視化するフレームワークとセットで提示できると、より信頼性のある計画として受け取られやすくなります。
社員のベクトルを合わせるための土台
全社の戦略を現場に浸透させるうえで、中期経営計画は“見える化”の役割を果たします。「自部門の目標は、会社の中長期戦略のどこに位置づけられているのか」「今やっている業務は何に貢献しているのか」といった視点を、社員一人ひとりが持つことができれば、目標への納得感と当事者意識が生まれます。
これはエンゲージメントやモチベーションの観点からも重要な効果です。
中期経営計画を「意味のある計画」に変える見直しポイント
中期経営計画が「意味ないもの」になってしまう背景には、策定の目的やプロセスの曖昧さがあります。
逆にいえば、ポイントを押さえて見直せば、実効性のある計画として再定義することは可能です。ここでは中期経営計画を価値あるものに変えるための視点を紹介します。
そもそも「経営計画を誰のために作るのか」を再定義する
まず重要なのは、「中期経営計画を誰に向けて作っているのか」を明確にすることです。金融機関への説明資料としてなのか、株主・親会社向けなのか、あるいは社員の行動指針とするのか。対象が曖昧なままでは、情報の深さや形式も中途半端になってしまいます。
経営層と現場のあいだで、この問いを丁寧にすり合わせることが、実効性の第一歩となります。
アジャイル的な柔軟性をもたせた中期経営計画設計
これまでの中期経営計画は「3〜5年の固定計画」が一般的でしたが、環境変化の激しい時代には適応しにくい面があります。
そこで有効なのが、アジャイルの考え方を取り入れた中期経営計画設計です。たとえば、半年〜1年単位で中期経営計画の重点テーマやKPIを見直す、外部環境の変化をトリガーに再評価を行う、など柔軟な運用を前提とした設計に変えることで、機動力のある戦略展開が可能になります。
数値と戦略・実行部門をひも付ける仕組み
中期経営計画が「絵に描いた餅」に終わる理由のひとつが、掲げた数値目標と、各部門の実行アクションがつながっていないことです。
営業・開発・管理といった各部署が、中期経営計画のどの目標に、どのように貢献しているのか。その関係性を可視化する「KPIツリー」や「戦略マップ」のようなツールを用いることで、現場の理解と納得感が高まり、目標達成への責任意識も生まれやすくなります。
現場と双方向に更新する進捗レビュー文化
最後に、中期経営計画を「策定して終わり」にしないためには、進捗のレビューと更新を仕組み化することが不可欠です。特に重要なのが、トップダウンではなくボトムアップの視点も取り入れる双方向のフィードバック体制です。
四半期ごとの進捗報告会や、現場からの改善提案の吸い上げなどを通じて、計画と現実のギャップをリアルタイムで調整していく文化を育てることが、中期経営計画を“生きた戦略”に変える鍵となります。
中期経営計画の再設計に役立つフレームワーク・ツール一覧
中期経営計画を「絵に描いた餅」に終わらせないためには、構造設計や進捗管理に活用できるフレームワーク・ツールを活用することが有効です。
以下では、整合性を保つための構造設計法と、実行フェーズを支える管理ツールに分けて紹介します。
OKR／V2MOM／ピラミッド構造などの整合性設計法
中期経営計画が経営理念・ビジョンから戦略、現場の行動に至るまで一貫性を保つには、「構造設計」が欠かせません。以下に代表的な設計手法を整理しました。
| フレームワーク名 | 特徴・目的 | 中期経営計画での活用イメージ |
| OKR（Objectives and Key Results） | 定性的な目標と、定量的な成果指標をセットで管理する | 「3年後に市場シェア20％を獲得」という目標に対し、半年ごとにKPIを設定して進捗を可視化 |
| V2MOM（Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures） | Salesforce発の実行型フレームワークで、戦略の実現プロセスを整理する | 中期経営計画を「なぜ・何を・どうやって・障害は・どう測る」で分解して言語化 |
| ピラミッド構造（理念 → 目標 → 戦略 → 施策） | 上位概念から下位項目へ論理的にブレイクダウンする古典的手法 | 経営理念から各部門施策への落とし込みに使い、全体整合性を保つ |
これらの手法を取り入れることで、社内での共通理解が進み、現場の行動と経営目標のズレを防ぐことができます。特にOKRは、変化に応じて目標・KPIを柔軟に更新できる点でも中期経営計画との親和性が高いフレームワークです。
KPIツリー／ロードマップ／進捗トラッキング表の具体例
実行段階に入った中期経営計画を“管理できる状態”にするには、成果指標を構造化し、進捗を定期的に可視化するツールが必要です。以下に、代表的な実務ツールを整理しました。
| ツール名 | 概要・目的 | 中計への活用方法 |
| KPIツリー | 主要目標を構成するサブKPIを枝分かれ形式で整理する | 売上目標→受注件数→商談数→アプローチ数、というようにボトルネックの特定と部門連携に役立つ |
| ロードマップ | 目標達成までのステップを時系列で整理する | 四半期・半年ごとの重点施策やマイルストーンを見える化し、進捗と遅延リスクを管理 |
| 進捗トラッキング表 | KPIや施策の達成状況を定期的に記録・評価する表形式ツール | 月次・四半期ごとに、各KPIの達成率・担当部門・課題状況をまとめ、PDCAを回す土台に |
こうしたツールは「どこまでできているか」「どこに課題があるか」を可視化するため、単なる報告書づくりに終わらせないための実行支援にもつながります。中期経営計画に実効力を持たせるうえで、地道な運用こそが最重要と言えるでしょう。
まとめ：中期経営計画が意味あるかどうかは「使い方次第」と高解像度の「未来のビジョン」
中期経営計画に対して「意味がない」「形だけになっている」といった批判の声があがる背景には、実行や運用の工夫不足があるのも事実です。とはいえ、中期経営計画そのものが無意味なわけではありません。
大切なのは、まずは「未来のビジョン」を高解像度で描き、「誰のために、何のために」作るのかを明確にしたうえで、実行可能な設計と運用を行うことです。アジャイル的な見直しの仕組みや、OKRやKPIツリーといったフレームワークを活用することで、中期経営計画を“動く戦略”へと進化させることは十分に可能です。
最後に、意味のある中期経営計画にするために自社で問い直すべき視点を3つに整理しておきます。
- 中期経営計画は「誰の意思決定を支えるため」にあるのか
- 中期経営計画は「変化への柔軟さ」を前提としているか
- 中期経営計画は「現場が動ける構造」になっているか
そして何より、これからの予測不能な時代に向けてコンパスとなる「未来のビジョン」がどのようなものかです。3年後・5年後にとどまらず、10年後・20年後の社会変化を見据えながら、組織としてどのような世界をつくりあげていきたいのか。
これらの問いに正面から向き合うことが、形骸化からの脱却と、本質的な経営計画の再構築につながるはずです。
未来予報株式会社では、会社の未来像が見えない中小企業の方々に向けて、以下のセミナー・ワークショップを開催しています。
気になる方は以下から資料をダウンロードしてみてください。
